7 internationale inzichten voor de inkoop van medische hulpmiddelen

Ziekenhuizen in verschillende landen kopen structureel samen in via nationale of regionale inkooporganisaties. Die organisaties combineren inkoopvolumes met marktkennis, contractexpertise en kennis van productcategorieën. Zo versterken zij hun onderhandelingspositie en kunnen zij contracten en leveringsrisico’s consistenter aanpakken. 

Noorwegen werkt bijvoorbeeld met een nationale inkooporganisatie namens de regionale zorgautoriteiten. Categoriemanagement is daar stapsgewijs opgebouwd: eerst voor enkele productcategorieën en later voor vrijwel alle categorieën. Frankrijk combineert ziekenhuisgroepen met nationale en regionale aankooporganisaties. 

Nederland kent verschillende inkoopsamenwerkingen, maar organiseert de samenwerking minder collectief en structureel. Daardoor hangen schaal, expertise en strategische slagkracht sterker af van afzonderlijke instellingen en samenwerkingsverbanden. 

Een aantal landen wacht niet tot een medisch hulpmiddel niet meer leverbaar is. Landen met een centrale regierol brengen risico’s vooraf per productcategorie in kaart en nemen gerichte maatregelen voor kritieke medische hulpmiddelen. Onder meer Denemarken, Frankrijk en Portugal werken op deze manier. Ook Canada kiest steeds vaker voor deze preventieve aanpak. 

Deze landen combineren strategische voorraden met meldplichten bij dreigende tekorten, nationale monitoring en crisisplannen. Leveranciers moeten daarbij rapporteren over hun voorraad, productiecapaciteit en distributie. Sommige landen verplichten leveranciers ook om voldoende voorraad aan te houden. 

Daardoor verschuift de aandacht van het oplossen van afzonderlijke tekorten naar het structureel vergroten van de weerbaarheid. In Nederland dragen vooral individuele zorginstellingen en leveranciers de operationele verantwoordelijkheid voor beschikbaarheid. 

Denemarken, Noorwegen en Portugal brengen digitale inkoop, contractmanagement, voorraadmonitoring en risicobeoordeling samen in nationale of regionale systemen. Daarmee kunnen zij de vraag voorspellen, risico’s analyseren en dreigende tekorten eerder signaleren. 

Digitale systemen laten zien hoe voorraden zich ontwikkelen en hoe leveranciers presteren. Ze ondersteunen ook het contractmanagement en de besluitvorming bij verstoringen. Portugal en Canada gebruiken centrale platforms daarnaast om strategische voorraden te coördineren en met leveranciers te communiceren. Landen zijn duidelijk in de informatie die zij van de leverancier willen ontvangen zodat de zij ook de juiste overzichten kunnen maken. 

In Nederland gebruiken instellingen verschillende systemen en delen zij nog beperkt data. Daardoor ontbreekt een breed landelijk beeld van de voorraden van medische hulpmiddelen. Ook gebruiken zorginstellingen data nog beperkt om strategisch te sturen. 

Overheden en centrale inkooporganisaties in onder meer Denemarken, Frankrijk, Portugal en Noorwegen gebruiken inkoop om tekorten te voorkomen en de zorg voor te bereiden op verstoringen. Zij leggen daarom in aanbestedingen en contracten afspraken vast over leveringszekerheid, voorraden en rapportage. Zo ondersteunt inkoop zowel de dagelijkse zorg als de weerbaarheid van het zorgstelsel. 

In Nederland organiseren zorginstellingen de inkoop grotendeels zelf. Daardoor krijgen landelijke doelen rond beschikbaarheid en leveringszekerheid niet vanzelf een plek in de dagelijkse inkooppraktijk. De aanpak verschilt per zorginstelling. 

Diverse landen kijken centrale inkooporganisaties bewust naar de afhankelijkheid van één leverancier bij kritieke hulpmiddelen. Organisaties in onder meer Denemarken, Frankrijk, Noorwegen en Canada werken daarom regelmatig met meerdere gecontracteerde leveranciers. 

Bij zo’n multi-sourcingstrategie verdelen organisaties het volume over verschillende aanbieders. Zo’n verdeling heet ook wel een split award. Daarmee beperken zij de afhankelijkheid van één leverancier en spreiden zij het leveringsrisico. 

Deze aanpak is minder eenvoudig bij sterke merkgebondenheid of een markt met weinig aanbieders. Toch laat de internationale vergelijking zien dat multi-sourcing en split awards bij kritieke productcategorieën vaak vaste onderdelen van de inkoopstrategie zijn. 

In verschillende landen gaan contracten niet alleen over prijs, kwaliteit en aantallen. Zorgorganisaties leggen daarin ook afspraken vast over de beschikbaarheid van medische hulpmiddelen. 

Het gaat bijvoorbeeld om minimale leveringsverplichtingen, afspraken over voorraadniveaus en tijdige meldingen bij dreigende tekorten. Ook bepalingen over transparantie, escalatie en de gevolgen van niet-naleving kunnen onderdeel zijn van het contract. 

Volgens de verkenning zetten Nederlandse zorginstellingen contracten minder vaak expliciet in voor risicobeheersing en leveringszekerheid. Daardoor verschilt per zorginstelling hoe stevig deze onderwerpen in contracten en leveranciersmanagement zijn verankerd. 

De manier waarop een land medische hulpmiddelen inkoopt, hangt samen met de inrichting van het zorgstelsel. Aanbestedingsregels, financiering, bestuurlijke verantwoordelijkheden, de positie van artsen en de mate van samenwerking beïnvloeden de ruimte die inkopers hebben. 

In publieke en hiërarchisch georganiseerde stelsels regelen overheden en regio’s gezamenlijke contracten, voorraadvereisten en rapportages vaker centraal. In hybride of gefragmenteerde stelsels dragen regio’s, samenwerkingsverbanden en individuele zorginstellingen meer verantwoordelijkheid. Dat biedt ruimte voor lokale keuzes, maar zorgt ook voor verschillen in aanpak. 

Nederland combineert een sterk gereguleerd en publiek gefinancierd zorgstelsel met een grotendeels gedecentraliseerde inkooppraktijk. Vooral algemene ziekenhuizen zijn vaak niet aanbestedingsplichtig. Dat biedt flexibiliteit en ruimte voor maatwerk, maar zorgt ook voor verschillen in samenwerking, contractmanagement, datagebruik en leveranciersafhankelijkheid.